Jungovski coaching

V preteklem članku sem že napisala nekaj besed o tem, kako se razlikuje jungovski coaching od večine drugih coachingov, ki jih poznamo na trgu. Danes bom nekoliko podrobneje opisala razlike in pomen skozi konkretne praktične primere.

 

Jungovski coaching nudi coach-om, vodilnim v podjetjih in posameznikom inovativne poglede na situacije, dogodke in procese v poslovnem in zasebnem življenju. Osredotoča se na razumevanje nezavednih in zato nevidnih vsebin, ki aktivirajo proces. Klientu in zaposlenemu nudi koncepte, ki pojasnjujejo oblike vedenja, ki se pojavljajo v praksi. Preko razvoja simboličnega mišljenja in razumevanja nezavednih motivacij in konfliktov ekipa ali kolektiv dojame, zakaj deluje kot deluje in posledično se bolj odpira morebitnim spremembam.

 

Te vrste coaching pomaga klientu, da dojame pomen njegove ali njene stiske, stanja frustracije, nezmožnosti sprejemanja odločitev in mu pomaga sprejeti nepojasnjene občutke. Po drugi strani pa ponovno okrepi sistem z iracionalnimi podatki, ki jih je potrebno vzeti resno. Organizacijsko kulturo napolni z elementi ženskih značilnosti psihe, kot je izražanje občutkov, varnosti, strpnosti, empatičnosti in nego. Spodbuja kreativno razmišljanje, razmišljanje izven obstoječih in znanih okvirjev ter izvirne pobude. Povezuje posameznika s kolektivno preteklostjo, sedanjostjo in prihodnostjo njenega ali njegovega življenja, kot tudi njenega ali njegovega poslovnega udejstvovanja ter išče vizijo podjetja in se k njej vedno znova vrača.

 

Jungovski coaching je kombinacija visoko intelektualnega učenja z zelo globoko čustveno izkušnjo. Ne nudi le nove veščine in tehnike, ampak ustvarja nov proces rasti za coacha, organizacijo in vsakega prisotnega, ki se želi učiti. Coachu in organizaciji omogoči, da razume tretjo dimenzijo. Razvije kompetence kritičnega vodenja, kot so zaupanje in odpornost v primeru tveganj, komunikacijo in delovanje, vodenje in timsko delo, učinkovitost in smotrnost, kreativnost in inovativnost v procesu napredka. Vodilnemu in coachu pomaga identificirati šibke točke podjetja in jih uporabiti v svoj prid. Prav tako pa mu pomaga razumeti konflikte v skupinah iz globlje perspektive in posledično ukrepanje na bolj subtilen in zato bolj učinkovit način.

 

Na primer, v podjetju se pojavi konflikt, ker zaposleni v določenem oddelku ne sprejemajo novega ukrepa svojega vodstva, ki jim zapoveduje, da je nov delovni čas fiksno premaknjen na uro kasneje. Ko v coachingu raziščemo motive vodstva za tak ukrep, pridemo do potrebe po nadzoru zaposlenih, saj jih v času, ko vodilni še niso na delovnem mestu, ne morejo prav nadzorovati. Z vodilnim delamo na vprašanjih, kot na primer: zakaj meni, da je potreben konstantni nadzor nad zaposlenimi? Mu njegova prisotnost res omogoča nadzor nad vsemi zaposlenimi hkrati? Iz kje izhaja ta njegova potreba po nadzoru? Kaj je pravzaprav njegov cilj? Kako ga lahko pri zaposlenih bolj učinkovito doseže?

 

Z zaposlenimi pa delujemo na podoben način, a z drugimi poudarki. Zakaj so se počutili, da so izigrani? Iz katerega razloga so sklepali, da vodstvu ni mar za njihove težave in da nihče ne upošteva njihovih potreb? Kaj jim ena ura kasneje spremeni pri njihovem vsakdanjem delu? Kaj jih najbolj motivira? Kakšni so njihovi cilji? Kdaj bi imeli interes predlagani ukrep spoštovati? Kako nanje vpliva potreba vodilnih po nadzoru?

 

V nekem srednjeročnem obdobju delovanja coach tako ugotovi, da vodilni čuti potrebo po nadzoru, ker je bil njegov oče alkoholik in ko je bil pod vplivom alkohola, je bil tudi nasilen, zato se je čutil varnega le, kadar je natančno vedel, kje se njegov oče nahaja. Tudi sicer je bil vzgojen strogo, na način: »Ker sem jaz tako rekel«, brez da bi se upoštevale želje kogarkoli drugega v družini. Posledično tak vodja čuti potrebo po nadzoru tudi v podjetju, ker meni, da bo z nadzorom zaposlenih, zagotavljal varnost in uspeh podjetja. Skozi delo z njim, sam ugotovi, da tudi s svojo prisotnostjo v podjetju ne more zagotoviti 100% nadzora nad zaposlenimi. Lahko pa jih spodbudi k določenim nalogam, ki jih zaposleni izpolnjujejo v tistem času, ki je zanj s stališča nadzora problematičen, ki spodbujajo kreativne rešitve za podjetje in jih za to tudi nagradi.

 

Očitki zaposlenih, da jih ne upošteva, so ga spodbudili, da se je sestal z vsakim izmed njih in se z njim pogovoril z motivi za takšen upor. Spoznal je, da ljudem ta jutranja ura veliko pomeni, ker so lahko bodisi prej doma ali v vrtcu ali v šoli ter več časa preživijo skupaj z otroki, v tem času pa lahko opravijo klice v azijske države, ki takrat na polno delajo. Ura, ko lahko pridejo kasneje, pa jim pomaga, da lahko otroka peljejo v vrtec ali šolo in v zadnji uri opravijo klice z Američani. Spoznal je, če jih ustrezno motivira, zaposleni nimajo potreb, da bi sistem izigravali ali da bi se upirali, ker si tudi sami želijo uspeti in biti na svojem področju koristni. Pri tem je uporabil nekaj svojih nezavednih ženskih lastnosti, ki so mu pomagale, da je na srednji rok prebudil v sebi tudi empatičnost in razumevanje življenjskih okoliščin posameznih zaposlenih, kar ga je z zaposlenimi bolj povezalo. Cilje podjetja pa je dosegal še hitreje in z manj nasprotovanja ali upiranja zaposlenih.